Меню

Реалізовуючи політику GR, не варто «класти всі яйця в один кошик» – потрібно використовувати багато методів і способів, ні в якому разі не зациклюватися на якомусь одному виді взаємодії з владою.

GR-тренд – досить нова тенденція в Україні, що почала активно розвиватися останні 5-7 років. Взаємодія приватного бізнесу з владою завжди приваблювала великих гравців з бажанням впливати на прийняття управлінських рішень.

При досягненні певного статусу за своїми масштабами, значущості перед кожним керівником компанії встає питання, чи переходити на новий рівень – вибудовування зв’язків з державними (муніципальними) органами з метою просування інтересів компанії на найвищих щаблях влади. Якщо так, то як це зробити з найбільшою ефективністю, і кого залучати для вирішення даного питання.

Лобіст + PR-менеджер = GR високого рівня: формула парадоксу або здорового глузду?

В умовах чіткої (повної або часткової) відсутності законодавчого регулювання питань GR, PR і лобі в Україні, компанії самі беруть ініціативу в свої руки, використовують профільних фахівців для вирішення тактичних завдань і стратегічних цілей у рамках існуючого загального правового поля. Деякі керівники цілком успішних підприємств, освоюючись у новій для себе GR-сфері, помилково вважають, що для ефективної взаємодії з владою достатньо проводити пару PR-компаній на рік або залучити лобіста. Однак навіть поверхневого аналізу буде цілком достатньо для того, щоб зрозуміти хибність такої думки.

Спеціаліст зі зв’язків з громадськістю, висловлюючи позицію компанії, здатний змінити уявлення інших про свою діяльність у потрібному руслі. PR-відносини можуть стати оперативним і дуже серйозним інструментом комунікаційної стратегії. PR-фахівець, дотримуючись стратегічної лінії поведінки компанії у взаємозв’язках з громадськістю, досить успішно, у суто легітимному руслі, може впливати на конкретні посадові особи, що займають певні посади в органах державної влади.

Способів реалізації довгострокових, стратегічних завдань для підтримки корпоративної репутації компанії, налагодження необхідних контактів, закріплення власних інтересів існує величезна кількість. Таким чином, PR-фахівець переконує конкретні цільові групи. Основне «поле діяльності» – громадськість і його думка про компанії, додаткове – державні структури як можливість заявити про себе, домогтися прихильності та підтримки.

Лобіст, впливаючи прямо або опосередковано на органи державної влади або місцевого самоврядування, може домогтися прийняття ними потрібного рішення. Для досягнення своєї мети лобіст може використовувати різні методи: подача петицій або індивідуальних звернень до органів державної влади, ініціювання проведення експертиз тих чи інших законопроектів, проектів постанов, рішень, проведення інформаційної кампанії по обробці громадської думки, часткове фінансування виборчої кампанії конкретного перспективного політика, участь у благодійних та інших проектах, які з ним пов’язані.

У пріоритеті для лобіста – налагодження прямих зв’язків, контактів з конкретною державною структурою або чиновником. При цьому часто вирішуються не стратегічні довгострокові завдання, а конкретні, чітко поставлені питання: прийняти такий-то закон, домогтися фінансування проекту і т.д.

GR-менеджер, бувши фахівцем щодо ефективної взаємодії з органами державної влади, супроводжує просування компанії в політичному оточенні, налагоджує зв’язок з владою та громадськими організаціями.

Як бачимо, усі три зазначені категорії фахівців об’єднує, за великим рахунком, спільність функцій, завдань і досягнення бажаного результату. Однак вони займають окремі ніші. Раз так, можна говорити не про заміну один одного, а лише про можливість професійної переорієнтації, якщо в цьому виникла гостра потреба, із застереженням двох істотних нюансів.

По-перше, потрібно розуміти, що ні PR-фахівець, ні лобіст не перекриє повністю ті функції і завдання, які вирішує (виконує) GR-менеджер. Говорити про взаємозамінність ні в якому разі не доводиться. Спільність мети не означає використання одних і тих же способів для її досягнення. Більш того, у силу своєї професійної діяльності кожен з них має специфічні знання, вміння, навички.

По-друге, на відміну від PR-напрямку або лобі, компанія не може скористатися послугами аутсорсингу для розвитку своєї стратегії в області GR. Спеціаліст (мова йде, як мінімум про одну людину, хоча у великих компаніях можуть створюватися цілі відділи для просування GR-послуги) повинен бути штатною структурною одиницею.

На думку автора, у переважній більшості випадків для реалізації поставлених завдань у GR-сфері, вигідніше використовувати власні ресурси, а сторонніх фахівців при необхідності залучати для посилення потрібного ефекту. До речі, і в цьому випадку можна зробити одну обмовку – це вигідно, якщо існує потреба в постійній, системній взаємодії з управлінськими структурами.

Навіщо потрібна GR-політика компаніям

Першочергова задача компанії, що сповідує GR-політику – не отримання прибутку в чистому вигляді. Це є всього лише наслідком, але не переслідуваною метою № 1. Що ж дає їй даний трендовий напрямок, чому він стає популярним?

  1. Підвищення статусу компанії. Впізнаваність у політичних колах, безсумнівно, додає солідність. Відбувається визнання з боку суб’єктів прийняття владних рішень експертної думки фахівців цієї самої компанії.
  2. Розвиток і розширення клієнтської бази шляхом залучення в якості партнерів (контрагентів) безпосередньо державні органи (органи місцевого самоврядування) або приватний бізнес через непряме посередництво органів влади.
  3. Стабільність діяльності компанії, що активно використовує GR. Це як наслідок успішна реалізація перших двох складових. Використання різних методів і способів впливу (див. нижче) забезпечує постійну присутність представників цього суб’єкта в діяльності регулятора. Прагнучи якомога частіше бути на виду й на слуху, компанія по праву може претендувати на своєрідну незамінність, затребуваність.
  4. Можливість впливу на прийняття управлінських рішень, хоч і не прямо, але все-таки опосередковано впливають і на саму компанію. Примітно те, що, в порівнянні з діяльністю лобіста, який прагне впливати на прийняття рішень зовні, GR-технолог здатний співкерувати всередині регулятора. Тобто, вторинність впливу замінюється на первинне, безпосереднє управління реальністю, знижуючи регуляторні ризики.

У результаті компанія отримує лояльність регулятора, підвищення свого рейтингу, у тому числі на міжнародному рівні, у взаємодіях з іноземними бізнес-партнерами, непоганий громадський PR, а також можливість продажу продукту кільком клієнтам (останнє залежить від специфіки, функціоналу та призначення для використання цього самого продукту).

Вигоди для регулятора

Безсумнівно, взаємодія з експертною компанією дає своєрідні бонуси й самому регулятору. Негласний, перевірений часом закон «Ти мені – я тобі» може працювати тільки тоді, коли він взаємовигідний. Мова йде не про підкуп окремих чиновників, хоча, справедливості заради треба сказати, що наш менталітет збільшує ризики в даному контексті.

У першу чергу можна сміливо говорити про допомогу в законотворчому процесі, оскільки в тих, хто приймає управлінські рішення, як правило, немає ні достатньої кількості часу, ні ресурсів.

Можливість складання та заповнення кадрового резерву – ще один бонус співпраці. Знайти класних фахівців «за периметром» і при необхідності залучити їх до роботи, але вже в складі своєї команди – досить ефективний хід будь-якої влади. «Свіжа кров» може дати новизну, ідеї, нестандартні рішення, що, знову-таки, призведе до зниження регуляторних ризиків і підвищенню ефективності управлінської діяльності.

Найбільш ефективні форми реалізації GR-менеджменту

Реалізовуючи політику GR, не варто «класти всі яйця в один кошик» – потрібно використовувати багато методів і способів, ні в якому разі не зациклюватися на якомусь одному виді взаємодії з владою (нехай і перевіреному часом). Компанія може використовувати такі форми реалізації (але не обмежуватися ними):

  1. Участь у профільних асоціаціях. «Плюси»: йде колективне посилення просування ідей і законодавчих напрацювань внаслідок роботи однодумців єдиною командою. «Мінуси»: у разі різниці інтересів і поглядів вчорашні однодумці можуть стати конкурентами в одній нішевій групі, що неминуче призведе до конфлікту інтересів.
  2. Робота в складі громадської ради при регуляторі. «Плюси»: компанія залучена у внутрішні процеси при прийнятті рішень. «Мінуси»: часто думка громадської ради носить скоріше декларативний, фоновий характер, а рішення може бути прийнято без запропонованих варіантів, правок.
  3. Перебувати в складі експертної групи, а ще краще – бути в якості вузькопрофільного одноосібного експерта. Плюси: безпосередній прямий вплив на прийняття рішень, з чиєю думкою рахуються і в обов’язковому порядку беруть до уваги. «Мінуси»: потрапити до такої групи експертів при профільних комітетах – вкрай складне завдання внаслідок високої конкуренції.

Та все це сприяє встановленню діалогу.

Юридичний GR: перспективи розвитку

Практика не привертати стейкхолдерів, у тому числі для розробки проектів нормативних документів, поступово відходить у минуле. Прогресивний досвід європейських країн довів, що державне управління тільки виграє, якщо забезпечується участь зацікавлених сторін для розгляду всього спектра питання: потенційних переваг, ризиків, інших моментів.

У 9 з 10 випадків взаємодія компанії з регулятором йде при створенні або зміні нормативних документів. Тому саме юридичний GR має великі потенційні можливості для успішної співпраці.

Нерідко існуюча нормативно-правова база настільки застаріває, що відстає (а іноді і йде всупереч) від основних принципів регулювання в умовах ринкової економіки. Тому основний акцент спрямовується на оновлення існуючого законодавства, з урахуванням правового поля країн Євросоюзу. GR-співпраця у зв’язку з цим набирає ще більшої сили при зростаючих темпах впровадження поглибленої і всеосяжної зони вільної торгівлі (DCFTA).

Ні для кого не секрет, що подібна взаємодія держави й бізнесу в особі солідних юридичних компаній здатна змінити правове середовище, пом’якшити внутрішні і зовнішні суперечності і … отримати законну обопільну вигоду. У кінцевому підсумку всі виграють від впровадження ефективних практик у галузевих нормативних актах з бізнес-орієнтованим підходом за допомогою розробки та прийняття законопроектів, інших регламентуючих документів.

До речі, підготовка законодавчих змін – дуже специфічний продукт. І запропонувати такий ексклюзивний сервіс може юридична компанія в силу володіння нею необхідними профільними знаннями в області юриспруденції, аудиту, аналізу з вже наявними відповідними напрацюваннями.

Підготовлено спеціально для Ukrainian Law Firms (переклад матеріалу)

Коментарі:

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

Підпишись і стеж за свіжими публікаціями