GR-менеджмент как способ влияния для принятия решений

GR-тренд – достаточно новая тенденция в Украине, начавшаяся активно развиваться последние 5-7 лет. Взаимодействие частного бизнеса с властью всегда привлекало крупных игроков с желанием влиять на принятие управленческих решений. 

При достижении определенного статуса по своим масштабам, значимости перед каждым руководителем компании встает вопрос, переходить ли на новый уровень – выстраивание связей с государственными (муниципальными) органами с целью продвижения интересов компании на самых высоких ступенях власти. Если да, то как это сделать с наибольшей эффективностью, и кого привлекать для решения данного вопроса.

Лоббист+ PR-менеджер = GR высокого уровня: формула парадокса или здравого смысла? 

В условиях четкого (полного или частичного) отсутствия законодательного регулирования вопросов GR, PR и лобби в Украине, компании сами берут инициативу в свои руки, используют профильных специалистов для решения тактических задач и стратегических целей в рамках существующего общего правового поля. Некоторые руководители вполне успешных предприятий, осваиваясь в новой для себя GR-сфере, ошибочно полагают, что для эффективного взаимодействия с властью достаточно проводить пару PR-компаний в год или привлечь лоббиста. Однако даже поверхностного анализа будет вполне достаточно для того, чтобы понять ошибочность такого мнения.  

Специалист по связям с общественностью, выражая позицию компании, способен изменить представления других о своей деятельности в нужном русле.  PR-отношения могут стать оперативным и очень серьезным инструментом коммуникационной стратегии. PR-специалист, придерживаясь стратегической линии поведения компании во взаимосвязях с общественностью, достаточно успешно, в сугубо легитимном русле, может влиять на конкретные должностные лица, занимающие определенные посты в органах государственной власти.

Способов реализации долгосрочных, стратегических задач для поддержания корпоративной репутации компании, налаживания необходимых контактов, закрепления собственных интересов, существует огромное количество. Таким образом, PR-специалист убеждает конкретные целевые группы. Основное «поле деятельности» — общественность и его мнение о компании, дополнительное – государственные структуры как возможность заявить о себе, добиться расположения и поддержки.

Лоббист, воздействуя прямо или опосредованно на органы государственной власти или местного самоуправления, может добиться принятия ими нужного решения. Для достижения своей цели лоббист может использовать различные методы: подача петиций или индивидуальных обращений в органы государственной власти, инициирование проведения экспертиз тех или иных законопроектов, проектов постановлений, решений, проведение информационной кампании по обработке общественного мнения, частичное финансирование избирательной компании конкретного перспективного политика, участие в благотворительных и иных проектах, которые с ним связаны. 

В приоритете для лоббиста – налаживание прямых связей с конкретной государственной структурой или чиновником. При этом часто решаются не стратегические долгосрочные задачи, а конкретные, четко поставленные вопросы: принять такой-то закон, добиться финансирования проекта и т.д. 

GR-менеджер, являясь специалистом по эффективному взаимодействию с органами государственной власти, сопровождает продвижение компании в политическом окружении, налаживает связь с властями и общественными организациями. 

Как видим, все три указанные категории специалистов объединяет, по большому счету, общность функций, задач и достижение желаемого результата. Однако они занимают отдельные ниши. Раз так, можно говорить не о замене друг друга, а лишь о возможности профессиональной переориентации, если в этом возникла острая необходимость, с оговоркой двух существенных нюансов.

Во-первых, нужно понимать, что ни PR-специалист, ни лоббист не перекроет полностью те функции и задачи, которые решает (выполняет) GR-менеджер. Говорить о взаимозаменяемости ни в коем случае не приходится. Общность цели не означает использование одних и тех же способов для ее достижения. Более того, в силу своей профессиональной деятельности каждый из них обладает специфическими знаниями, умениями, навыками.

Во-вторых, в отличие от PR-направления или лобби, компания не может воспользоваться услугами аутсорсинга для развития своей стратегии в области GR. Специалист (речь идет, как минимум об одном человеке, хотя в крупных компаниях могут создаваться целые отделы для продвижения GR-услуги) должен быть штатной структурной единицей. 

В подавляющем большинстве случаев для реализации поставленных задач в GR-сфере, выгоднее использовать собственные ресурсы, а сторонних специалистов при необходимости привлекать для усиления нужного эффекта. Кстати, и в этом случае можно сделать одну оговорку – это выгодно, если существует потребность в постоянном, системном взаимодействии с управленческими структурами.

Для чего нужна GR-политика компаниям     

Первостепенная задача компании, исповедующую GR-политику – не получение прибыли в чистом виде. Это является всего лишь следствием, но не преследуемой целью № 1. Что же дает ей данное трендовое направление, почему оно становится популярным?

1. Повышение статуса компании. Узнаваемость в политических кругах, несомненно, придает солидность. Происходит признание со стороны субъектов принятия властных решений экспертного мнения специалистов этой самой компании.
2. Развитие и расширение клиентской базы за счет привлечения в качестве партнеров (контрагентов) непосредственно государственные органы (органы местного самоуправления) или частный бизнес через непрямое посредничество органов власти.
3. Стабильность деятельности компании, активно использующую GR. Это как следствие успешной реализации первых двух составляющих. Использование различных методов и способов влияния (см. ниже) обеспечивает постоянное присутствие представителей этого субъекта в деятельности регулятора. Стремясь как можно чаще быть на виду и на слуху, компания по праву может претендовать на своеобразную незаменимость, востребованность.   
4. Возможность влияния на принятие управленческих решений, хоть и не прямо, но все-таки опосредованно влияющих и на саму компанию. Примечательно то, что, по сравнению с деятельностью лоббиста, который стремиться влиять на принятие решений извне, GR-технолог способен соуправлять внутри регулятора. То есть, вторичность влияния заменяется на первичное, непосредственное управление реальностью, снижая регуляторные риски.

В итоге компания получает лояльность регулятора, повышение своего рейтинга, в том числе на международном уровне, во взаимодействиях с иностранными бизнес-партнерами, неплохой общественный PR, а также возможность продажи продукта нескольким клиентам (последнее зависит от специфики, функционала и предназначения для использования этого самого продукта).

Выгоды для регулятора

Несомненно, взаимодействие с экспертной компанией дает своеобразные бонусы и самому регулятору. Негласный, проверенный временем закон «Ты мне – я тебе» может работать только тогда, когда он обоюдовыгоден. Речь идет не о подкупе отдельных чиновников, хотя, справедливости ради нужно сказать, что наш менталитет увеличивает риски в данном контексте.

В первую очередь можно смело говорить о помощи в законотворческом процессе, поскольку у тех, кто принимает управленческие решения, как правило, нет ни достаточного количества времени, ни ресурсов.

Возможность составления и заполнение кадрового резерва – еще один бонус сотрудничества. Найти классных специалистов «за периметром» и при необходимости привлечь их к работе, но уже в составе своей команды – достаточно эффективный ход любой власти. «Свежая кровь» может дать новизну, идеи, нестандартные решения, что, опять-таки, приведет к снижению регуляторных рисков и повышению эффективности управленческой деятельности.

Наиболее эффективные формы реализации GR-менеджмента

Реализовывая политику GR, не стоит «класть все яйца в одну корзину» — нужно использовать много методов и способов, ни в коем случае не зацикливаться на каком-то одном виде взаимодействия с властью (пусть и проверенном временем). Компания может использовать следующие формы реализации (но не ограничиваться ими):

1. Участие в профильных ассоциациях. «Плюсы»: идет коллективное усиление продвижения идей и законодательных наработок за счет работы единомышленников единой командой. «Минусы»: в случае разности интересов и взглядов вчерашние единомышленники могут стать конкурентами в одной нишевой группе, что неминуемо приведет к конфликту интересов.
2. Работа в составе общественного совета при регуляторе. «Плюсы»: компания задействована во внутренние процессы при принятии решений. «Минусы»: часто мнение общественного совета носит скорее декларативный, фоновый характер, а решение может быть принято без предлагаемых вариантов, правок. 
3. Находиться в составе экспертной группы, а еще лучше – быть в качестве узкопрофильного единоличного эксперта. Плюсы: непосредственное прямое влияние на принятие решений, с чьим мнением считаются и в обязательном порядке принимают во внимание. «Минусы»: попасть в такую группу экспертов при профильных комитетах — крайне сложная задача за счет высокой конкуренции.   

Все вышеперечисленное способствует установлению диалога.

Юридический GR: перспективы развития

Практика не привлекать стейкхолдеров, в том числе для разработки проектов нормативных документов, постепенно уходит в прошлое. Прогрессивный опыт европейских стран доказал, что государственное управление только выигрывает, если обеспечивается участие заинтересованных сторон для рассмотрения всего спектра вопроса: потенциальных преимуществ, рисков, других моментов. 

В 9 из 10 случаев взаимодействие компании с регулятором идет при создании или изменении нормативных документов. Поэтому именно юридический GR имеет большие потенциальные возможности для успешного сотрудничества.

Нередко существующая нормативно правовая база настолько устаревает, что отстает (а иногда и идет вразрез) от основных принципов регулирования в условиях рыночной экономики. Поэтому основной акцент направляется на обновление существующего законодательства, с учетом правового поля стран Евросоюза. GR-сотрудничество в этой связи набирает еще большую силу при растущих темпах внедрения углубленной и всеобъемлющей зоны свободной торговли (DCFTA).

Ни для кого не секрет, что подобное взаимодействие государства и бизнеса в лице солидных юридических компаний способно изменить правовую среду, смягчить внутренние и внешние противоречия и…получить законную обоюдную выгоду. В конечном итоге все выиграют от внедрения эффективных практик в отраслевых нормативных актах с бизнес-ориентированным подходом посредством разработки и принятия законопроектов, иных регламентирующих документов. 

Кстати, подготовка законодательных изменений – очень специфический продукт. И предложить такой эксклюзивный сервис может юридическая компания в силу обладания ею необходимыми профильными знаниями в области юриспруденции, аудита, анализа с уже имеющимися соответствующими наработками.     

Подготовлено специально для Ukrainian Law Firms. Перевод материала